病院・介護業界の人事・経営コンサルティング
病院・介護業界での
豊富なコンサルティング経験を持つ
経営コンサルタントが
人事を軸としたコンサルティングを行います
経営に関わる
ほとんどの問題は
元を正せば
必ず人の問題が
存在しています。
完全個別対応で人事を軸とした経営コンサルティングを行います
現場の人事が変われば人の動きも変わり、人の動きが変われば経営が変わります。
当社では経営を変える人事のマネジメントのプラットフォームを病院・介護業界の経験豊富なコンサルタントが完全個別対応で作り上げていきます。
病院・介護業界の人事制度改革
病院・介護業界の人事制度を
軌道に乗せるサポートを行います
これまで様々な病院において、各病院固有の人事制度を本当に数多く手がけてきました。
職能ラダ―を中心に組み込んだその病院の固有の人事制度を組み立てていきます。
社会福祉法人の人事はキャリア段位と関係づけて組み立てます。
コンサルティング例
標準的な人事制度を導入したが自病院にあっていないため軌道に乗っていない
5年前に人事制度を他のコンサルティング会社に依頼して構築をしたが、職能資格制度の極めてオーソドックスなものであった。人事考課の基準や昇格基準が規模の大きい組織には適合するだろうが法人には合わず、運用がうまくいっていない。
3年後にどのような病院組織になりたいのかをヒアリング
そのためにどのような人事制度が必要なのか、討議を繰り返す
人事制度組み換えの設計を行い、運用
「モチベーションの多様化に適合する」「人事考課基準を根本的に見直して固有のものにする」「キャリア選択を可能にする仕組みを導入する」といった、3年後になりたい病院組織に沿った内容を人事制度に採用。
人事考課が病院の実態とかけ離れていて軌道に乗っていない
3年前に人事考課制度を他のコンサルティング会社に依頼して構築をしたが、スタートの段階で職員説明が上手く行われなかったために、制度のイメージが損なわれてしまったこともあって人事考課に対する職員の疑念が消えていなかった。
人事考課は地道に行われていたが、他の要因も重なり管理者や職員が入れ替わったこともあり改定をしたい。
院内に人事考課プロジェクトチームを設置
まずは職員数の多い看護師の人事考課改定から着手
院内の意見を吸収し、考課基準を組み立てて運用
他のメディカルスタッフも同様に行う
以前つくられた人事考課制度そのものに大きな問題があるという内容ではありませんが、果たしてこの内容でこの病院の実態と経営に合うものかという視点でみれば使いこなすことが難しいだろうというほど一般的な内容でした。これは、現在の病院経営で多い現象です。
看護師の人事考課改定では、何を考課することが看護師のモチベーションとして重要かということを、プロジェクトチームで徹底的に議論しました。
このポイントを一般的な人事考課にしてしまうと人事考課はしても仕事の評価とは違うということになりかねません。
運用後、当社があらゆるサポートを行った結果、軌道に乗ったと判断できる段階に来ました。
病院・介護スタッフの退職を気にしすぎるあまり、人事考課の結果に差がなくなってしまっている
人事考課の結果がBに集中し過ぎていて、その結果で賃金を決めれば差のない賃金になっていた。管理職会議でも注意を発信しており、理解はしているようだが、実際に考課するときはやはり同じ結果になっている状態。
悪い考課をしてしまうと退職に繋がるので、管理者が人事考課に不安を持ち、公平さにつながる人事考課になっていない。
現状の人事考課内容をヒアリング・調査
考課する管理者を対象に「人事考課研修」を行う
・人事考課の基礎的な考え方
・人材育成につなげるポイント
・ケーススタディによる学習
これからの経営の方向性から考えれば、もう少し人事考課基準のバーを上げても良いかと思いましたが、先に、その点に踏み込めば時間がかかるため、研修を行いました。
ケーススタディ１回目、２回目では納得感が少なかったので継続して行いました。
各病院・介護施設に沿った具体的なケースを通して考えることで理解が深まります。
病院で人事考課を軌道にのせるための7つの条件
第67回 日本病院学会神戸大会ワークショップで発表
当社コンサルタント末永春秀が『第67回 日本病院学会神戸大会ワークショップ』で発表した病院で人事考課を軌道に乗せるための7つの条件をご紹介します。
| 1 | 人事責任者が、人事考課が軌道に乗るまで辛抱強く努力し続けていること |
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| 2 | 考課者トレーニングを必ず行い、実態に合ったケーススタディをしていること |
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| 3 | 定期的に人事考課要素の内容を見直してメンテナンスしていること |
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| 4 | 人事考課のフィードバックとフィードフォワードを実施していること |
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| 5 | 人事考課の不満や意見をボトムアップして制度の改善に活かしていること |
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| 6 | 人事考課要素に自主性を評価するポイントが入っていること |
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| 7 | 人事考課と年度の経営方針、部門方針と適合していること |
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病院・介護業界の賃金制度改革
病院・介護業界の賃金制度を
整えるサポートを行います
病院・介護業界において賃金制度にお悩みの経営者の方に、豊富なコンサルティング経験から、賃金制度改革を行っております。
コンサルティング例
キャリア採用の賃金が上がっており、賃金体系の対応に苦慮している
昇給をしていないわけではないが、賃金が安いという不満が出てきている。キャリア採用の賃金が上がっていることもあってバランスを保てなくなっている。
全員の賃金を上げることができれば良いがそういうわけにもいかず、また離職の希望もあって対応に苦慮している。当面は、賃金を少しづつ改訂しているが職員数が多いので小手先では何ともならない。
直近5年間の賃金管理と昇給を分析
賃金表の運用で明確な方針が決まっておらず
問題があった定昇とベアの運用方法の見直し
賃金体系も賃金規定も整備されていたため、定昇とベアの運用方法を改善。
定昇率をしっかりと管理し、その推移を点検して平均賃金額の上昇を把握して、定昇の内容の見直しを行いました。
また、ベアの実施方法が必ずしも政策的ではなく運用されていたのを全面的に改善。
以後、問題が出てもコントロールできるようになりました。
病院・介護業界の人材育成研修
病院人事の経験豊富なコンサルタントが「管理者研修」「考課者トレーニング」「面接研修」といった人材育成研修を行います。
人材育成研修内容
| 1 |
管理者研修チームのモチベーションを多角的に討議します。 |
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考課者トレーニング考課ケースを揃えていますので、それに沿って考課者のトレーニングを行います。 |
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| 3 |
面接研修面接の研修を行います。面接をしたくないと言っていた管理者が変わった事例も多くあります。 |
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コンサルティング例
メディカル系の部長クラスは幹部として育っているが、その下の管理者が育っていない
メディカル系の部長クラスは、幹部として育っているが、その下の管理者の意識が大きくばらついてる。
問題対応が後手になっているため、病院機能の拡充について行っていない状態になってる。
法人内でも研修も行っているがなかなか効果が出ておらず管理者自体が空回りをしているようになっている状態。
過去５年間の管理職の「昇進時期」「配置」
「昇進前後の研修」「離職管理者」「離職の理由」
を調査して深く分析し問題点の洗い出しを行う
マネジメント業務に問題があったため
主任クラスから管理者クラスまでの研修を実施
マネジメント業務の基本的なガイドラインの整備
調査分析の結果、管理者が辞めると、直ぐ昇進させて管理業務に就かせていて、管理の基本の引継ぎはあるがマネジメントの仕組みが弱く、モグラたたきになっていました。
研修・ガイドラインの整備だけでなく、理事長、院長、幹部と管理者の対話の機会も増やすことで、マネジメントが確実に安定してきました。
主任クラスから離職が続いており、採用も上手くいかない
以前は人材の定着が比較的安定している方だったが、この数年、主任クラスから離職が続いている。
さらに、採用も思う様にいかずに管理職が疲弊してきている。
職員のマネジメントも後手になっているので施策を考えたい。
討議を繰り返し、課題点を総洗い出し
課題点についても討議
フィロソフィを策定
浸透する体制を整えて
フィロソフィ教育を階層別に少人数で行う
「以前、人材が安定していたのは、法人の考え方や方針がはっきりしていて、それを伝える努力をしていたからであるが、人員増と共にそれができなくなってきている」という仮説に立って討議を行いました。
それなりに時間はかかりましたが、何を大切にするかが明確になりました。
医師の人事考課
長年にわたる病院コンサルティングの経験から、医師の人事考課を整え、運用を軌道に乗せるサポートを行います。
コンサルティング例
医師の人事考課に対して反対や不満が広がってしまって人事考課が進められない
職員の人事考課は軌道に乗っている状態で、次は医師の人事評価を実施。
あまり細かく作ると医師間に不公平感が出るため、基本的な事を人事考課することからスタート。
医師の基本項目、主に接遇的な事だけを人事考課することで始めたが、医師にとっては接遇だけの評価で自分を判断されることに疑問を感じており暗礁に乗り上げたようになっている状態。
自分の何を評価されるべきだと考えているか、
医師全員に面談、ヒアリング
自分がやっていること、やりたいことを発言する機会がない
という不満に対応するため「医師面接制度」を整備
医師の人事考課項目をドクターが参画して組み立て
医師の人事評価は数値を中心にしてもいけないし、定性的な事ばかりを中心にしても上手く行きません。要は、医師の人事評価を医師が作るという視点でそれをサポートするという作り方が重要です。
医師面接制度は説明会を行い理事長、院長同席の面談制度をスタートさせました。経営層、医師の両方に効果を出しました。
医師人事考課を計数中心に作ったため、数値を上げればよいとなっている
診療科別損益管理の仕組みが出来上がり、その情報のフィードバックもできるようになっているため、それに基づいて人事考課を報酬に反映させたが、数値を中心にした発想に行き過ぎてしまって医師の退職が続いている。
改定をしたいがもう失敗できない。
医師人事考課の代表的項目を整理している基本的なものに
基づいて医師を交えた学習会を行う
医師だけでプロジェクトを組んで討議
人事考課を再構築
学習会の結果、数値に至るプロセス、接遇、能力開発、法人協力、スタッフ指導などの項目の意味を医師だけで議論をしていただくことができました。
病院・介護業界の人事労務管理
病院経営にとって重要な人事課機能の充実をはじめとする人事労務管理についてサポートを行います。
コンサルティング例
人事労務管理の仕組みができていないために人的問題の後始末に追われている
人事課はあるが、殆ど総務的な仕事ばかりしている。
総務の人材は確保できているので人事課業務に専任させたいが、課内の業務フローができていないために人事課が機能していない状態になっている。
人事課の目的、業務一覧づくり、そのスケジュール化、
役割分担、分担内容の進め方を標準化
人事課メンバーの学習会の実施
これからの病院経営では人事課機能の充実は重要です。
人事課として充実していくには時間はかかりますが、何をしなければいけないかが明確になりましたので人材が育成しやすくなりました。
就業規則が法改正に対応しきれておらず、人事労務管理規定が管理できていない
就業規則を作成しているが、法改正にも対応していない。
その他の人事労務管理規定も作成したままで管理ができていないため、現状に合わないまま、問題に対して適用しようとすると、規定改正からしなければいけないような状態。
就業規則をはじめとする人事労務管理規定を
総合的に調査・分析し、規定内容を精査
不明確だった各種規定の運用に必要な実施ルールや書式を整理
改正点や問題対応する点を定期的にメンテナンス
ある規定とない規定を明確にして精査した結果、改正適応していない点が多々ある状態でした。
人事労務管理規定を当社で保管して、改正点や問題対応する点の整備を定期的にメンテナンスを始めることで、運用に安定感が出てきました。組織的なルールの整備ができました。
| 1 | 『経営そのものが良くなってほしい』という強い思いから誠心誠意、問題に取り組みます。 |
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| 2 | 以下を現場の判断基準としてコンサルティングを行います。 ・お客様の経営の成長に繋がるか
・人として正しいか
・報酬に見合った仕事であるか |
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| 3 | 経営は経営者の考えた通りの内容になっているため、やり方次第で経営は変わります。『経営は必ず良くなる』という信念のもと、コンサルティングを行います。 |
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