管理者の伸び悩みに対応する法

経営者が頭を痛めていることが多い事象です。全ての管理者が伸びるわけではないですし、また、全員が伸びなければいけないと考えている訳でもありません。が、伸びることを期待しているにもかかわらず存外伸び悩んでいる人も多いものです。現場目線で問題を掘り下げます。

１　伸び悩みの実態

２　原因はどこにあるか

３　どうすれば伸びを創れるか

４　方法を超えた本質論

５　チャンスは何時まで与えるか

 

１について「伸び悩みの実態」

一つ目のケースは、社員時代は良く仕事ができたし成果もあげたので管理者に登用したが、管理者に就いてから何となく精彩を欠いているケースがあります。

二つ目のケースは、長い間勤続しているので管理者に登用したが会社の成長に伴って求められる管理者像が変化して、ついていけなくなっているケースがあります。

三つ目のケースは、管理者としてそれなりにやっているように見えるが、次を期待すればやや難しさを感じるケースです。現在の役職から一段階上げるには難しいケースです。

第一のケースは、社員時代の活躍のイメージがその人について回っているので、そのイメージからすればもっと活躍してくれるだろうと期待しているのですが管理者として停滞しています。管理者になって直ぐは慣れるまではやむを得ないとは思っていますが、一期経ち、二期経ってくるうちに、どうもうまくいっていない感じが出てきます。「このままで大丈夫か」という感想も聞こえ始めます。

多いのが管理者としてしなければいけないことを描きすぎていて自分を縛ってしまっているのです。管理者として張り切って動き始めたが、次々と起こる問題や指摘に対して管理者として理想的に対応しようとし過ぎて行き詰ってしまうのです。

 

第二のケースは、最も多い事例です。組織の成長に応じて求められる能力も変わってきます。この「変わってくる」という点が、論理的には分かっても実務的に何をすることがのイメージが湧きません。それが能力と言えば能力ですが、管理者として何をどのようにすることかの判断がズレます。つまり、その判断は、これまでであれば問題なかったものが、方針や計画が新たなレイヤーに入っていますので、判断も変わらなければいけないのですが、それが不適応を起こしています。

 

第三のケースは、管理者として精一杯やっているのですが、本当に精一杯で、それ以上にしなければいけないことを立体的に積みあげようとしてもそれに対して手が出ない状態です。その討議に適応できないことが出てきます。

 

２　原因はどこにあるか

経営および部課の課題と実務で行う判断が、組織で期待する判断とズレる点にあります。それは、なぜ起きるか。実務で行っている判断軸がずっと変わらないまま今日に至っているのです。それは判断する力を当人が養って来なかったという点もあります。

また、会社で相当に時間をかけて会議や研修の場で話をしてきているはずですが、それを単に研修としてしか受け止めていないので我がことになっていない。言うなれば、わかったか、分かりましたという応答の範囲を超えていないのです。

 

３　どうすれば伸びをつくれるか

全員に伸びをつくるのは難しいかもしれません。しかし、手は尽くしてみる必要があります。一つは、どこかに必ずと言って良いほど言い訳がある点です。それも言い訳にもならないような内容です。もっと率直に考えて見れば分かることですが小さな見栄のようなものがあります。素直に足元を見ることがスタートです。できていないものをできているように表現することから止めなければいけません。こういう基本的な点です。

二つには、マネジメントや管理者とはということを学んでいないのです。研修として学んでいても実践と言う日々の活動に落とし込むことができないのです。学ばせなければ修得しないが、修得しても実践できない悩ましさです。一つでも良いから、実践に仕向けるべきです。

三つには、経営者との人的関係です。経営者と距離が近かったころは考え方も経営者から教えられていたのです。しかも頻回にです。しかし、社員数も多くなればそうもいきません。

やはり、誰よりも経営者が管理者に与える影響が大きいです。経営者と管理者の人間的な関係を見直してみることです。管理者が経営者にどこか依存している点は否めませんが、それだけでもないこともあります。経営者もいつまでも面倒見切れないという思いもあるかもしれません。

 

４　方法を越えた本質論

その管理者の潜在能力の中身を整理して見る必要があります。つまり、学生時代から社会人、そしてその後の職歴の中で現在の考え方を形成している要因は何かです。単に、当時は良かった感から脱け出ていない人もいますし、強いコンプレックスが伸びを抑えている例もあります。

また、本人の成長と家庭環境も大きな関係があります。個人情報の範疇ですから取り上げんくいですが、当人のコミュケーションそのものに課題があることも多いです。これらの点は、整理して、課題を明確にして、対話を始める必要があります。

 

これらにコンサルタントは効果的です。なぜなら、社内的なコミュケーションの限界を超えなければいけないからです。いくつも例があります。

 

５　いつまでチャンスを与えるか

上記の対話を最低でも6か月から１年は必要です。人は適切な対話で蘇ります。気づきの力は大きいです。その気づきを自分で起こせないところに大きな問題があるのですが、それをサポートすれば変化する可能性はあります。

つまり、元々持っている能力に気づくことができますから、自分の良さに気づいて実務的な判断が不安から希望の軸に変わることがあります。つまり、実務の中で可能性を見出そうと努めるようになります。

仮に、管理者として変わることができなくても人間として大きく自分を見出すことができるケースもあります。このような例では、その人がこれまでとは違う生き方をすることになって、むしろ、その方が良かったという例すらあり得ます。

以上